Особливості крос-функціональної взаємодії: як ефективно організувати роботу команд і уникнути типових помилок у бізнес-середовищі

Поняття крос-функціональної взаємодії спочатку пов’язано з особливостями структури управління підприємством. На відміну від ієрархічної структури, в якій передбачені звичні для нас підрозділу, крос-функціональна організація управління передбачає роботу групами або бригадами, що функціонують автономно.

Однак найчастіше компанія використовує крос-функціональне взаємодія між співробітниками при формуванні тимчасових груп для вирішення пріоритетних завдань. Поговоримо про те, яким має бути навчання персоналу для успішного крос-функціональної взаємодії, які вимоги до таких груп, які існують у зв’язку з цим помилки і помилки.

Часто для зміцнення крос-функціональної взаємодії використовуються корпоративні ігри, проводяться різні корпоративний захід на командоутворення. Навіщо все це та чого ми чекаємо від команд і взаємодії в них?

Що ми ще не знаємо про команди

Команди, командоутворення – вже давно поширені в бізнес-середовищі терміни, але тим не менш у зв’язку з цим існує ще багато домислів і міфів. Спробуємо позбутися від них.

Вважається, що в команді завжди висока згуртованість, що це ознака команди. Однак це не завжди так. Команди дотримуються єдиної мети і працюють у межах встановлених правил. В результаті маємо єдиний механізм, що працює майже без збоїв, проте в команді можуть виникати незначні конфлікти, а згуртованість найчастіше середня. Прагнути до високої згуртованості немає сенсу, головне навчити команду орієнтуватися на поставлене завдання, дотримуватися єдиної філософії, довіряти один одному і рухатися до єдиної мети. Для цього в команді не можна допускати подвійних стандартів, фальші і неповаги. Саме ці позиції зміцнюють в кожному учаснику.

Є також думка, що в команді завжди дружня, комфортна і позитивна атмосфера. Це не може бути правдою, оскільки команди створюються для вирішення складних завдань, робота над якими викликає напруження, дискомфорт. Учасники відчувають на собі невизначеність, що не може бути суцільним позитивом. Однак рухаючись в бік вирішення завдання, команда досягає успіху і на момент кожної своєї перемоги занурюється в стан позитиву і комфорту.

Під час розвитку і навчання персоналу важливо прищепити співробітникам правильне, а не спотворене розуміння команди, дати усвідомлення, що дискомфорт – це атрибут розвитку. Важливо не впадати у відчай, зосередитися на вирішенні завдань, довіряти колегам і насамперед своєму лідеру.

Помилково також вважати, що в команді не буває конфліктів. Це не так. Конфлікт потрібен – це джерело розвитку, що дозволяє визначити проблемні та спірні області, які необхідно опрацювати, щоб рухатися далі. Не варто виключати конфлікти, куди корисніше навчити правилам , щоб дозвіл спірних ситуації приносило компанії і команді тільки користь.

Є також невірне судження, що в команді рішення завжди приймаються більшістю. Є безліч підходів до прийняття рішень, головне, щоб обраний спосіб влаштовував всіх членів команди. Важливо розуміти, що за дії команди несе відповідальність лідер, тому якщо лідер приймає остаточне рішення, то команда визнає рішення, вважає його своїм і рухається в прийнятому напрямку. Зазвичай це передбачено правилами команди. Створюючи команду, важливо скласти процедуру вироблення і прийняття рішень, а також зорієнтувати команду на прийняття рішень як даність і керівництво до дії.

Вважають, що в команді переважає колективна відповідальність, що є правдою, однак у зв’язку з цим вважають, що за свої дії доведеться нести особистої відповідальності. Це не так, оскільки колективна відповідальність досягається саме за рахунок високої особистої відповідальності кожного за свою ділянку роботи, а також за рахунок взаємодопомоги та підтримки. Найважливіше – навчити учасників виконувати зобов’язання, які вони самі на себе беруть.

Вважають, що команда під що б то ні було прагне зберегти свій склад. Це не повинно бути самоціллю, тому таку думку швидше помилково, хоча цілісність команди – це важливий фактор високих результатів, адже для згуртування потрібно час. Команда при цьому має бути достатньо гнучкою, щоб вміти прийняти зміни при необхідності, а лідер команди повинен навчитися приймати стратегічні, а не зручні рішення.

Багато хто думає, що корпоративний захід, тімбілдінг, свято здатні сформувати команду. Це не так. Ділові ігри, спільні заходи є лише одним з додаткових інструментів формування команди. Їх застосовують поряд з навчанням персоналу і іншими методами, сприяють створенню команди. Побудова команди вимагає часу і довгострокової мети в компанії з вироблення своєї власної методики побудови команди.

Що таке крос-функціональне взаємодія

Коли команди сформовані, вони займаються вирішенням пріоритетних завдань, взаємодіючи один з одним, децентрализуя таким чином процес прийняття рішень в компанії. Крос-функціональна модель іноді стає основою організаційної структури, а іноді команди створюються на певний час. Однак якщо команди вирішують стратегічні завдання, вони діють постійно. У такі команди входять співробітники різних відділів, що підвищує ступінь співробітництва між відділеннями. В сучасних компаніях таким чином постійно створюються різні проектні групи, що вимагає знання, підтримки й підвищення ефективності крос-функціонального процесу.

Крос-функціональні команди дозволяють всім своїм учасникам дізнаватися багато нового із суміжних областей, розуміти особливості роботи колег з інших підрозділів. Але найцінніше – це спільне прийняття рішень, маючи різні погляди з точки зору своїх спеціалізацій. Таким чином знаходяться оптимальні для всіх рішення.

Взаємодія між людьми різних професій в рамках однієї команди підтримується завдяки ряду правил, серед яких:

• Власні стандарти.
• Обраний в команді лідер.
• Підтримка демократії.
• Комфорт при спілкуванні всередині команди.
• Підтримка одне одного всередині команди.

Крос-функціональне взаємодія передбачає вирішення завдань комплексно, поетапно, послідовно і поступально. Для освоєння навичок проектної роботи проводять навчання персоналу і різні закріплюють заходи. Таким чином учасники команд закріплюють навички комунікацій і спільного досягнення цілей.

Роль HR-фахівця у зміцненні крос-функціональної взаємодії

Менеджери з персоналу зазвичай відповідають за залучення та мотивацію членів команд. Для цього ведеться робота над підбором учасників команд, виявленням талантів, вимірюванням прихильності і зацікавленості учасників. Робота в команді може дати старт нового витка кар’єри та підвищення добробуту працівника. Однак для роботи в команді важливо бути командним гравцем, що теж розвивають і визначають фахівці з персоналу.

Є багато способів визначити при прийомі на роботу активного працівника, здатного ефективно працювати в команді. Наприклад, анкета на визначення активного/рефлексивного кандидата на участь у проекті містить такі питання:

Питання 1. Чим ви займались на попередній роботі?

• Активний кандидат відповідає стисло, конкретно, не використовує пасивні конструкції, описує автономні дії, наприклад, працював з клієнтами, підписував документи, брав участь у переговорах, вів переговори, відстежував поставки. Все це говорить про готовність відповідати за своє слово і свою роботу. Однак часто такий співробітник більш ефективний при роботі в поодинці.
• Якщо відповіді будуть звучати як ми працювали з клієнтами, обговорювали, то такий кандидат здатний активно діяти, але віддає перевагу працювати в команді.
• Рефлексивний кандидат буде відповідати більш розмито і ухильно, наприклад, у моїй роботі доводиться постійно стежити за ситуацією на ринку і враховувати зміни у відносинах з клієнтами, тому що якщо не врахувати все, то. . . Багатослівний відповідь зазвичай свідчить про те, що такий кандидат не готовий брати на себе відповідальність. Такий працівник може бути схильним до аналізу і здатним виконувати роботи з чіткими інструкціями. Йому буде комфортніше працювати в команді.

Питання 2. Від чого зазвичай залежить успіх вашої роботи?

• Працівник, схильний працювати самостійно, відповість, що результат залежить від нього самого і від наданої йому свободи дій. Можливо, такій людині на минулій роботі бракувало свободи в прийнятті рішень, це з’ясовується шляхом постановки уточнюючих питань.
• Якщо кандидат відповідає, що йому потрібні чіткі вимоги, надані інструменти, розрахунки та чітке технічне завдання, то це говорить про нього, як про людину, здатну списати результат на обставини і піти від відповідальності.

Питання 3. Що найкраще вдавалося на минулій роботі?

• Я висунув ідею, розробив проект, розрахував, погодив і за місяць впровадив разом з командою. Кандидат активний, здатний працювати в команді, генерує ідеї і готовий брати за них відповідальність.
• Я добре виконував всі доручення, пропонував ідеї, які успішно реалізували колеги. Кандидат рефлексивний, працює в основному з чітким інструкціям.

Питання 4. Як би ви описали свій перший день на роботі.

• Я познайомлюся з колегами, дізнаюся про свої завдання, збудую. . . Кандидат активний, здатний діяти самостійно, але мало аналізує ситуацію.
• Мене познайомлять, мені дадуть все необхідне. . . Співробітник управляємо, здатний слідувати інструкціям.

Щоб визначити, одинак менеджер або командний гравець, задають відповідні питання, наприклад:

Питання 5. Опишіть найважливіше досягнення на роботі.

• Придумав нову систему, яку потім почали застосовувати інші відділи, в результаті я отримав бонус. Такий співробітник націлений на індивідуальний результат.
• Придумав систему для всього відділу. Мені вдалося переконати всіх, що це підвищить ефективність нашого бізнесу. Відділ підвищив продажу на 35%. Всі за підсумком отримали бонуси. Лідер, який здатний працювати в команді і вести за собою.

Менеджер по персоналу вміє грамотно інтерпретувати відповіді кандидатів і членів існуючих команд, аналізувати ситуацію і пропонувати заходи для її поліпшення. Він відповідає за усунення крос-функціональних конфліктів, визначає рівень успішності команд.

Успішні команди визнають свої слабкості та помилки і привертають власників до стратегічних нарад, визнають конструктивну критику і пропонують рішення, які приймають тільки якісну роботу і беруть відповідальність за результат, працюють, виходячи за рамки посадових інструкцій, цінують командні результати.

Не налагоджене крос-функціональне взаємодія призводить до ряду труднощів, пов’язаних з комунікаціями, координацією роботи, недостатньою кваліфікацією учасників команд.

Приміром, не маючи єдиного інформаційного поля, люди в команді вважають, що керівництво їх не цінує. Вони не мотивовані і не зацікавлені на своїх робочих місцях, тому замість роботи безцільно проводить час в соцмережах, шукають інше місце, вважають, що втрачають час та власне здоров’я на роботі, часто запізнюються.

Важливо врахувати, що командна робота доречна не на кожному підприємстві. Якщо організація виробляє однотипну продукцію і не змінює процеси, вона буде більш успішною при стандартній організаційній структурі. Крос-функціональна модель буде ефективна в організаціях, пов’язаних з високими технологіями, які виконують проектні роботи.